Uluslararası Projeler Nasıl Yönetilir?

Uluslararası projeler, projeye katılanların kültürel farklılıklarından dolayı daha karmaşıktırlar. Kültürel farklılıklar yanında uluslararası projeleri başka faktörler de etkiler. Örneğin para kuru dalgalanmaları, politik istikrarsızlık, ekonomik istikrarsızlık, ekonomik riskler, ulusal endüstriden kaynaklanan baskı, rekabet, hükümetler ve diğer ilgili grupların müdahaleleri bur tür uluslararası projelerin planlanmasını ve yönetimini etkiler. Bundan dolayı proje yöneticileri bunları belirleyecek, ayırt ve tatmin edebilecek, proje yönetim gereklerini izleyecek bir iletişim ağı oluşturmalıdır. Proje yöneticisinin insanları geleneksel bir fonksiyonel organizasyondan çok, disiplinli (çok yönlü) ve çok kültürlü (değişik kültürlü) bir proje ekibine dönüştürüp bütünleştirmesi gerekir.

Zorlu rekabet karşısında endüstriyel ve iş kurumları tüm dünyada yeni iş fırsatları araştırmaya zorlanmaktadır. Bundan dolayı pek çok proje uluslararası ortaklar ve iştirakçiler içermektedir. Böylesine global ortamlarda çalışan yöneticileri bu tür uluslararası projelerin niteliklerini bilin ve farklı kültürlere hass1s davranmaları gerektiği ayırdında olmalıdır. Uluslar arası projelerde etkin yönetim sağlamak için dikkate alınması gereken nitelikler:

Planlama: Projenin planlanmasında çok etkili olan politik istikrarsızlık, para dalgalanmaları, yerel rekabeti hükümetlerin baskısı, kanun ve yönetmelikler gibi faktörler dikkate alınmalıdır. Bunları dikkate almayan, kültürler arası faktörleri anlayıp değerlendirmeyen bir proje yönetici başarılı olamaz; başarılı bir uluslararası proje planı geliştiremez. Kuzey Amerika ülkelerinden farklı olarak, Latin Amerika, Çin ve Japon proje yöneticileri çalışacakla ülkelerin özelliklerini anlamak için, küçük çapta konuşmalar yaparak, sosyal faaliyetlere katılarak, kişisel temaslar kurara belirli bir zaman harcarlar. Bu da projenin öngörülen süresin eklenmiş olur.

İletişim ve Enformasyon Sistemleri: Zamanın, maliyetin ve performansın amaçları ve kısıtlamaları her kültürde değişi yorumlanır. Örneğin batı kültüründe zamana, dakikliğe ve çabukluğa daha çok önem verilir. Amerika’da sorumluluklar belirlendiği ve inisiyatife değer verildiği için, bilgiler dışardan sağlanır ve proje yöneticisine aktarılır. Buna karşılık Avrupa ve Güney Amerika’ da merkezi otorite söz konusu olduğundan, kimse proje yöneticisine bilgi aktarma sorumluluğu duymaz. Sonuçta yabancı ülkedeki bir proje yöneticisi bulunduğu ülkenin bilgi akış sistemini bilmezse önemli kararlardan haberdar olmayabilir. Küresel elektronik iletişimler standart yapılar kullanabilirler. Böylece değişik kültürlerin değişik iletişim tarz ve tekniklerine yol açma riski azaltılmış olur.

Kontrol Sistemleri: Kontrol alt sistemleri; standartları, değerlendirmeleri ve düzeltici işlemleri kapsar. Değişik kültürel, ekonomik, politik ve yasal ortamlar uluslararası projelerin yönetimindeki kontrol alt sistemlerinin karmaşıklığını artırır. Ayrıca coğrafi uzaklık, iletişim yöntemleri, dil engelleri, kültürler ve değişik normlar da kontrol alt sistemlerini etkiler. Yönetsel kontrol eleştirilerinden il ve eleştirilerin nasıl ve ne zaman yapıldığından ciddi şekilde etkilenir. Bazı kültürlerde ayrıntılı raporlar ve sıkı kontroller pek rağbet görmez. Örneğin Japonya’da grup dayanışmasını sürdürmek için yöneticiler sorunları hemen üst makamlara aktarmadan grup düzeyinde çözmeye çalışırlar.

Teknikler ve Yöntemler: Proje yönetim donanım ve yazılımların mevcudiyetine bağlı olarak her kültürde farklı olabilir. Proje yöneticileri bunları bilmeli ve bu kısıtlamalara göre programlama, maliyet hesaplaması, modelleme ve diğer yöntemleri belirlemelidirler.

Organizasyon: Otorite, sorumluluk ve yönetsel görevlendir­meler, projenin niteliklerine, katılanların kültürel değerlerine ve kurumun yönetim tarzına bağlıdır. Örneğin çok teknik ve gizlilik gerektiren projelerde merkezi bir organizasyon, sistemi ve sıkı bir kontrol sistemi tercih edilir. Fransa, Asya ve Arap kültürlerine göreceli olarak Amerika ve Japonya’da katılımcı karar alma yöntemi ön planda tutulur. Otorite ve ’,mumlulukların anlamı kültürden kültüre değişebilir. Örneğin Amerika’da bir proje yöneticisinin bilgisi ve uzmanlığı ona saygınlık ve gayri resmi bir otorite sağlar. Buna karşın başka ülkelerde bu saygınlık ve otorite daha çok mevki, rütbe ya da yaşından kaynaklanır. Ayrıca mevki, rütbe, yaş ya da kurumdaki konum yanında giyim ve davranışlar da destekçi olur. Bazı ülkelerde bu tür yöneticilere hizmetçiler, makam arabaları, özel şoförler verilir, basit işlerle uğraşmazlar. Bu durumlar da proje yönetim kadrosunun oluşturulması programlanmasını ve eğitilmesini etkiler.

Kültürel Ortam: Kültürel değerler, tutum, davranış, gelen görenek, din ve inançlar gibi kültürel faktörler uluslararası projelerin başarılı yönetimini etkiler. Yabancı bir kült ortamında çalışacak olan proje yöneticisinin bu faktör i dikkate alması ve kendi kültür değerlerini ve inançları empoze etmeye kalkışmaması gerekir.

İnsan Alt Sistemleri: Motivasyon, iletişim, görüşmecilik v çatışmalar gibi insan alt sistemleri yerel projelerdekine nazaran uluslararası projelerde daha karmaşıktır. Bunla aşağıda kısaca açıklanmıştır.

>>Motivasyon. Güdülenme kültürden kültüre ve ülkeden ülkeye çok farklıdır. Örneğin Kuzey Amerika’da insanlar sosyal konumlarını ve itibarlarını mesleki başarılarıyla sağlarlar v para kazanmak için daha çok çalışmaya güdülenirler. Buna karşılık Fransa’ da paradan çok boş zamanı değerlendirmeye ve tatile (eğlenceye) önem verilir. Doğu Avrupa ülkeleri motivasyonu artırmak için çalışanlara ikramiye verirler. Japonya’da toplum ve şirket ön plandadır ve iş güvencesi sağlayarak ve şirketin genel performansına bağlı olarak prim ve ikramiyelerle motivasyonu artırırlar. Gelişmekte olan ülkelerin çoğunda mesleki olanaklar ve kişisel gelişim isteği, özellikle teknik ve bilimsel alanlarda, motivasyonu kamçılayıcı faktörlerdir.

>>İletişim. İletişim sözlü ya da sözsüz bir işlem olup vücut dili, giyim mimik ve jestleri kapsar. Ses tonu, kullanılan kelimeler (kelime seçimi) ve bağırma iş ilişkilerini etkileyebilir. Proje yöneticisiyle başkalarının ön ünde sert tartışmalar, Latin Amerika ve Arap ülkelerinde, ilişkileri ciddi şekilde zedeleyebilir. Bu gibi ülkelerde çalışan proje yöneticilerinin satır aralarını iyi okumaları gerekir. Aktarılan bilgilerin kavranıp anlaşılmasında iletişim örgüsü çok önemlidir. Almanya ve İskandinav ülkelerinde bilgiler açık ve seçik olarak aktarılır.

>>Müzakere ve çatışmalar. Kültür farkları, gelenek ve yasal farklılıklarda uluslararası görüşmeleri (müzakereleri) zorlaş­tırır. Dil engelini aşmak için tercümanlar gerekebilir. Pazarlık stratejileri her kültür için farklı olabilir. Örneğin Çin’de "ha­yır" yerine "bakalım" kullanılır. Yasal dil, sözleşmenin yasal­ ve belirli ibarelerin önemi, bir antlaşmanın hiç değişme­yeceği anlamına gelmez. Uluslararası projelerin yöneticisinin görüşmelerde, anlaşmazlıklardan çok anlaşma noktaları bu­lunması, belirsizliklerle ve muğlaklıklarla başa çıkmak için çalışması gerekir. Önerilerini açık, herkesin çıkarlarını gözeten, esnek, anlaşılır ve kültürel hassasiyeti gözetir şekilde sun­ması gerekir.

Kaynak: G. Murat Dengiz’in “Takım Çalışması Teknikleri” kitabından alınmıştır.